2014年08月08日

VOL.42 吉野屋ホールディングス 安部社長からの学び

株式会社 船井総合研究所の小高です。

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目的でこのブログを書いていきます。


さて今回は、≪吉野屋ホールディングス 安部社長からの学び≫
をお送りします。

吉野屋ホールディングスの安部社長が8月で事業会社の社長を退任するに
あたり、経済雑誌で特集が組まれていました。

多くの示唆に富む話であったので、学びをブログに書こうと思います。


安部社長は高卒でミージシャンになるため上京し、音楽活動の資金を確保する為に
吉野屋でアルバイトからはじめました。めきめきと頭角を現し、28歳で九州地区営業
本部長、42歳で社長に就任するという立志伝中の人物です。

そんな安部社長のインタビュー記事の抜粋です。


 
・1980年に会社更生法を適用したときに学んだことは、組織がダメに
なるときは、自らダメにするということ。

負の分子は5%~10%は平時から社内に存在する。負の分子は知性的に
みえ、説得力もあったりする。これは難しいとか、これはダメとか。
議論は割りとロジカルで周囲も惑わされやすい。

そこで経営者の仕事とは、組織エネルギーをいかに歩留まり高く
同じ方向に発揮させられるか。

「会社がダメになるときは、自らダメにする。組織が一体感をもって
ある方向に向いていれば、決定的にダメになるということはない」


・上位者になればなるほど、自分の施策に対しての客観的な視点と
間違えを認めることが出来、修正する能力が必要になる。


中間管理職へはこう言って励ましている。

「苦境のときはリーダーシップが一番養える時期である。順風満帆で報酬も
上がっている時期は、中間管理職は必要ない。人事評価とインセンティブだけで
社員のモチベーションは上がる。そのネタが無い時にみんながエネルギーを発揮
できるかどうかが指導力でありリーダーシップだよ。」と

なにが社員のモチベーションになるのかというのを一生懸命考えて見つけて、語る。
響くやつもいるが響かないやつもいる。共有できるモチベーションを掲げることが
大事。


 
・組織に不安を抱かせないようにする一つのテクニックは、忙しくすること。
BSE問題の時もとにかく社員には仕事を与え続けた。


・創業者の松田瑞穂氏の思想を経営幹部に伝える「次世代七の会」というもの
がある。トップの条件はプロパーで外部の人材と同じような客観性をもっている
奴がベストウェイ。そこにいたる社風や歴史的背景を知らないものに経営は
任せられない。


示唆に富む内容でした。

 
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posted by 小高健詩 at 17:35| 日記 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする